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企业并购整合成功的三个关键

日期:2016-05-07 作者:博商 来源:博商管理科学研究院

    收购需要时间。首先,寻找并确定一个最合适的收购目标,然后商讨合适的价格,最后管理者将新业务和老业务进行整合,以实现收购的总体价值。换句话说,收购应该被看做是一段时间内的一个过程,该过程中的每一步都给管理者布置了不同的任务,包括三个关键步骤:目标选择、评估和整合。

 

企业并购整合



    并购中的目标选择

    这里主要谈两个标准:战略匹配和组织匹配。

    战略匹配是指目标公司加强或完善收购公司战略的程度。战略匹配涉及收购最初的战略动机:业务拓展、增强实力和提高能力。管理者需要非常谨慎地评估战略匹配度。收购时存在一种风险,即为了获取高的收购价格,企业经常会夸大潜在的协同作用。同时,管理者容易忽视收购涉及的公司之间负面的协同。

    组织匹配是指目标公司和收购公司在管理实践、文化实践和员工特点之间进行匹配。如果目标公司和收购公司有很大程度上的不匹配,就会出现严重的整合问题。

    战略匹配和组织匹配共同决定收购者提升目标公司价值的潜力。如果组织不匹配,无论战略怎么匹配,收购者都可能在母公司的管理中损害被收购公司的价值。
 
    并购前的评估

    显然,与收购目标协商出合适的价格十分关键。给目标公司的报价太低,对方不会接受,高管会失去诚信,公司也会浪费大量的管理时间;给目标公司的报价太高,收购不可能获得足够多的净利润,进而成为亏本生意。

    评估方法包括各种金融分析,如投资回收期分析、贴现现金流分析和股东价值分析等。对于收购上市公司的评估还有一个方法,就是估算目标公司股份的市场价值。但收购者一般不能简单地根据现有的市场价值买单,而是要支付所谓的控制权溢价。这个溢价是相对于将目标公司看做独立公司时股份的平均估值,收购者为获得绝对控制权需要支付的额外部分。根据金融市场的状况,控制权溢价有可能意味着要比按照正常股价购买多支付30%。尤其当目标公司拒绝最初的报价,或者其他潜在收购者加入时,最终的买入价很容易高出真实的经济价值。

    所以,对于收购者来说,严格控制付出的价格非常重要。为了使报价被接受,收购方容易遭遇赢家的诅咒:收购者支付了太多,以至于原始成本永远也不会赚回来。

    并购后的整合

    最合适的整合方法有以下两个关键标准:战略依存的程度,以及组织自主权的需要。这两个标准由此给出了整合的三个主要方法和一个补充方法:

    吸收在战略依存度高和组织不需要自主权时更为有效。吸收是指根据收购方的需要,迅速调整被收购公司的原有战略,并且对公司文化和系统进行相应的调整。

    保留在几乎没有战略依存和组织非常需要自主权时比较适用,如在大集团公司中。保留允许持续使用原有的战略文化和系统,只进行最小限度的调整,如控制所需的财务报告程序。

    共生适用于战略依存度很高,而且组织非常需要自主权的情况,如在依靠员工创造力的专业服务组织中。共生意味着被收购公司和收购公司要互相学习最好的特质。共生需要时间,是最复杂的整合方式。

    持有是一种额外的整合方式,它应用在整合带来的收益很少的情况下。可以想象,一家公司被卖给另外一家公司前,还暂时“持有”自主权。这种情况下,最好的做法就是将即将被收购的业务单元搁置。

    当然,并购之路充满艰难险阻,仅靠以上三点,明显还不够。你需要练就更全面坚实的本领。博商并购与金融实战班开创了国内资本并购系统课程的先河,聚焦民企,优选国内外最前沿师资,并购重组课程前沿系统、实战落地,牛津大学驻读授课、开拓国际视野,打造高端资本圈层,是你练就并购本领的明智之选!

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