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“博三角” 企业成长的加速器 ——专访博商管理科学研究院助理院长曾任伟

日期:2015-01-08CST16:30:47 作者:博商 来源:博商管理科学研究院
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    曾任伟,现任博商管理科学研究院(以下简称博商研究院)助理院长,长期致力于成长型企业系统管理解决方案的研究、实践和传播,尤其擅长商业模式设计与创新、组织运营能力打造。博商研究院项目包括四个方向:一个是针对民营企业家的总裁教育,二是做员工的培训,三是一支团队做企业管理咨询;第四块是博商基金,为优秀企业提供支持,形成教育、培训、咨询、投资一体化的服务平台。曾任伟所提出的著名企业成长性模型“博三角”,现已成为推动国内多家民营企业成长发展的好利器。


    三大因素影响企业成长


   《培训》:您认为,影响企业成长速度的因素有哪些?
    曾任伟:我觉得,企业成长的因素有三个。第一个因素是成长速度与企业商业模式的关系。很多企业的商业模式在运作的时候,会不断地从外部融资,让企业规模扩大,加快成长速度。但是,现在的民营企业常会遇到这样的问题:他们将产品卖给客户,客户会延期付款,而企业又急需现金去买原材料,所以手上一直很缺钱,在这种状态下,企业便没有太多的资金去做一些组织能力方面建设、大的技术研发投资等,从而影响了成长。

 

博三角 曾任伟



    第二个因素是企业的定位和所定位行业自身的成长速度。假设所处行业本身就处于萎缩形的状态,那就好比电梯在向下走,而电梯里的人偏要往上走,难度会非常大。
    第三个因素是成长的特点,可分为三个方向。第一个是拥有成熟的业务模式,这类企业的成长速度就相对会快一些。然而,有些企业的成长过多依赖于个别人的能力,且由于每个人的精力都有局限性,长此以往会影响到成长速度。第二个是客户的粘性,假设客户在采购产品后依然能坚持使用,这也叫客户重复购买力,能提高企业成长速度。第三个是规模优势,企业做得越大,优势越明显,成长速度也会加快。

    《培训》:那么,企业的运营能力又与什么要素有关?
    曾任伟:组织的运营能力体现在两个方面,一个是人,一个是事。一个企业能够有效运作,人才是首先需要被规划的,是否通过招聘或培训找到这些人,又是否能提供帮助让他们按照组织要求作出贡献,这些就涉及到人力资源规划、组织招聘能力建设、组织的培训能力建设、企业内部GDP、内部文化的建设等方面。
    从“事”上来说,建立运营能力共有四个关键:第一,根据企业的运作建立核心的流程,和以流程为核心的制度体系;第二,建立一个战略目标为体系的经营计划体系;第三,建立以绩效为导向的薪酬体系;最后一个是建立体系财务为核心的控制体系。“事”的解决,一方面是工作核心流程的定义,一方面是运营计划推动事情的发展,通过薪酬体系让做事的人得到正激励,运用财务体系对于过程进行有效地监督。
 

   《培训》:成长型企业在升级转型的过程中,会面临哪些挑战呢?
    曾任伟:挑战分为三个方面:天时、地利与人和。
天时指的是一个企业是否能在大的产业结构调整过程、经济的新常态当中找到自己新的发展方向。
地利,体现在企业内部是否有足够的资金积累提供足够的转型空间和时间,以及企业自身的运营能力是否能支持完成这样的事。
    人和,体现在老板与自己的团队身上,过去越是成功的老板,思维就越容易固化在一个方向,若再让他去调整思维方式到新的项目和团队上,挑战便变得较大。此外,老板转型升级的动力,大多数人刚创业时往往一无所有,失败也大不了重新来过,但是在拥有一定的资产后,不再能用刚创业时的心态来面对挑战压力以及时间上大量的投入,这也是在转型中的一大转变。

 

培训书
 


    博三角:加速企业脚步之利器
   《培训》:博三角是您的研究成果,它的诞生主要解决了怎样的问题?它所传递的精髓又是什么?
    曾任伟:我在研究很多企业的内部管理规律时发现,管理其实很简单,仅有几个重要关键点构成,所以我们提出了博三角。企业运营最重要的核心有三点,一个是商业模式跟价值,一个是组织和运营能力的提升,还有一个是老板的个人领导力适应企业的需求。
    如果一个企业成长速度越来越慢,运营起来越来越难,企业获得的利润率又在不断地下降,这一定是商业模式出了问题。如果企业总是抓不住机会,或制定的目标很少被实现,制度很少被执行,这就代表在企业组织内部运营出了问题。企业负责人扮演了企业的核心的精神领袖角色,如果他没想清楚其个人或企业的未来发展方向,或企业内部不和谐的声音很大,核心员工出现一些非正常的流动,这就代表整个企业的精神领袖作用在逐步消失,老板的个人影响力出了问题。
    所以,博三角提供了非常简单的框架来判断企业存在的问题。这三者形成了一个有机的整体,很清晰地检视企业内部的经营。商业模式和战略是一个企业发展成长的道路,组织运营能力就好比是道路上行驶的车,领导就是坐在车里的司机。这就是博三角想传递出来的精髓。

   《培训》:博三角被分为了三个部分,首先,在商业模式转型与突破部分中,包含了哪些因素与内容,它们之间又是怎样运作的?
    曾任伟:根据我们过去对很多民企的观察发现,它们在商业模式上存在一些很典型的缺陷,如现金流的问题、缺少一致的业务模式、客户分散、产品缺少独特性等。于是,我们研发了一个商业模式的评价模型,通过三大维度和九大子维度来确定商业模式的好坏,改善空间,增加商业模式的先进性。这三大维度分别是:成长、持续性、盈利性。
    成长型的维度包含了三个重要的子维度,一个是现金流,第二是行业的成长性,第三个是成长虚度。
    持续性也有三个子维度,一是市场的稳定,生产时,新产品的出现是否会替代原先产品,导致其不可持续;二是交易持续的稳定性,比如,有些企业为国外产品做代理,假设国外公司不再需要它们,那就意味着整个业务都没了;三是资源能力的匹配性,很多公司的运作与老板的个人能力有关,而不是基于整个团队组织能力上,如果某天老板出了状况,那整个公司也只能停滞不前。
盈利性的三个子维度之一是定价权,主要受两个因素的影响,一是行业的进入门槛,另一个是产品独特性;二是盈利性;三是成本解决方案的先进性,比如,浙江一带多数企业是以家庭为单位,成本比珠三角的企业具有更大盈利优势。

    《培训》:在组织运营转型与突破这个部分,所包含的因素间是怎样协调运作的?
    曾任伟:在这个部分中,包括了三个方面的要素。第一是企业的组织运营能力与商业模式的匹配。企业需要精准地找到,企业内部的能力与商业模式需求是否匹配。
    第二个要素是企业能力与公司发展阶段规模的匹配。企业资金与规模的不同,导致了核心能力也有所不同,比如,资金3千万以下的企业,核心能力是老板的综合能力;5、6千万的规模,核心的能力是老板和核心团队骨干之间的互补性; 7、8千万的 企业,核心能力是制度运营能力;上亿资金的企业,运营能力的驱动来自于年度经营计划和战略支持。
    第三点是形成培养企业的能力。这涉及到整个公司治理结构、人员架构的完善,以及内部文化体系的建设。

    《培训》:在领导力转型与突破的部分中,包含了哪些内容?
    曾任伟:我觉得,作为一个老板,领导力主要体现在四个方面中。
    第一,提升自身的企业家精神。一是个人胸怀,决定了能容纳多少有个性和有能力的手下;二是个人追求,怎样在有限的生命中,创造出能留给后人的更好模式环境和精神思想。现在的员工与过去不同,并不会老板有钱而去尊重他,更多的是因为有比自己更远大的追求。
    第二,培养自身的领导能力。怎样根据领导对象调整自己的领导方式,与不同性格的员工沟通,这是领导需要自身考虑的实际问题。另外,怎样将组织变得柔软,创造出公平、民主的氛围,这一点也很重要。
    第三,树立老板自身的外在形象。如今的员工群中涌现出了很多“80、90后”,他们受现代文明影响更深,要求老板具有优秀的公众形象和表达力,让他们产生认同和理解。
第四,具备培养下属的能力。未来中国的可用人才只会越来越少,怎样利用自身的领导能力培养出优秀的下属,这对直接影响竞争优势具有很大的魄力。



     企业要和谐成长

 

    《培训》:您觉得,中国企业与国外企业的成长速度相比,差距体现在哪里?需要怎样缓解该问题?
    曾任伟:我常去国外,相比起来,近几年的中国都是以GDP8%的速度在极速发展。中国企业更多追求的是绝对的成长速度,从这一点上来看,中国企业比国外企业更具优势。而国外更讲究成长与自身能力之间的协调,从这个程度上来说,国外的企   业是以合适的成长速度保证能力的协调。通常,很多中国企业当发展到一定的成长速度后,老板回过头会发现,好多员工都还没跟上脚步。保证一个合理的速度,是协调企业成长以及老板个人能力增长的关键。
    此外,中国的企业以利益导向为主,只做赚钱的活儿,甚至有的企业为追求利润而调整经营方向。但大多数国外企业在成长时,一方面追求利润,一方面追求企业在产业中的贡献,在追求成长的同时,还关注行业中的功绩,这一点非常值得我们去深思。
 

 

 

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