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珠海市并购基金操作实务:5个原则,做好并购整合

日期:2017-06-28CST09:30:23 作者: 来源:
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  企业并购如何走出七七定律的魔咒?这需要将企业的并购前期与操作执行阶段与整个企业并购后整合的过程进行有效的结合。珠海市并购基金操作实务:有5个原则,可以做好并购整合。
 
并购整合
 
  战略的一致性原则
 
  兼并收购企业的决策与实施必须与公司深思熟虑的战略相吻合,纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去进行的并购活动,甚至跨行业去并购一些企业,基本没有成功的可能性。并购作为企业发展战略中一项十分重要的内容,需要在企业的战略层面进行充分的思考和酝酿,同时做好人员储备和资源储备,统一这些人员与资源在战略主导下进行投入和运用。同样的,出售企业股权或引入战略投资者也同样需要建立在清晰的战略路径中来执行和操作。
 
  并购双方的优势性互补原则
 
  珠海市并购基金操作实务:并购方必须是自己优势(资本、管理、品牌、渠道、资质等)的延伸,并购方发展战略也许和被并购方在大方向上是吻合的,但是如果并购方没有这种优势和能力去管理和掌控驾驭其中的资源,无法对双方的优势进行互补,激发出潜在的资源并重新配置转化,其结果也可能会失败。
 
  文化相融原则
 
  并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合至关重要。一般来讲,一个企业的企业文化锻造能力越强,对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式,成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业,同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中,整合的手段和效率是基础。文化相融的核心不是完全的消灭一方,而是相互取长补短,并购后形成的整体应该可以催生出新的文化,达成A+B=C的效果,而C的形成需要考虑并购后产业未来发展所需要的文化要素。
 
  增值性原则
 
  企业并购后要产生增值的效益。一般而言,并购的前期双方会有较好的预期,在执行并购的过程中会有矛盾争执的产生,而并购协议的签订往往是一种博弈权衡的事实结果,并购双方都会有些不如愿蕴涵其中,期望在后续的整合中获取想当然的最大的价值。而初始的并购整合阶段相互的信任尚未完全建立,想当然的分歧和矛盾会放大,这就是有些并购方进来之后原有的内、外部环境的支持力减弱甚至走向了反面的原因。要管理这种状况,最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥和呈现,成本的降低、供应链的改善、客户结构的优化、新技术的整合运用、新市场的开拓等等,一个个小的价值里程碑汇聚成大的业绩突破。这些都是因并购而产生的增值,必须放大这些正能量信息以抵消整合过程中的分歧和矛盾对团队带来的负能量影响。珠海市并购基金操作实务:这不是并购方单方面可做到的,必须融合被并购方原有的股东、管理层和核心员工的支持,最终达到因并购而产生更美好前景的共同认知。
 
  整合优先原则
 
  购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解,无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划,忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。模拟一个场景:历经几个月艰苦卓绝的争执、谈判,最后终于签订了产权转让协议,新成立公司召开庆祝酒会,新的董事长举杯对双方的管理团队说到:“经过了漫长的谈判我们终于成了一家人,这从明天开始我们就要一同考虑我们下一步的整合计划了。”
 
  而另一个场景:董事长举杯说到:“经过了漫长的谈判我们终于成了一家人,这从明天开始我们就要一起执行我们下一步的整合计划了。”
 
  这两个场景中,一个词的变化,谁更容易成功呢?诚然,是第二个。因为第二个场景中的董事长已经布局了整合计划,签订协议仅是一个过程。珠海市并购基金操作实务:那么整合计划是什么时候开始的呢,一定是在谈判和签约的过程中完成了,而且不仅仅是一方参与了,被并购的一方也参与了,这样才可以“一起执行”而不是“一同考虑”了。
 
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