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深圳 资本运作:企业并购的4大难题

日期:2017-06-27 作者: 来源:
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  并购是做强做大企业的重要方式,但是据统计,并购成功的几率只有30%。深圳 资本运作:为什么并购成功那么难?
 
企业并购
 
  1、并购战略的模糊
 
  并购作为一种战略性的企业发展手段,往往对于企业在战略决策力方面的要求较高,而中国很多企业崛起于机会型的国内经济模式之中,在战略的能力上有一定的欠缺,这主要受制于中国国情。
 
  中国经济经历了1949年—1978年的第一个三十年:主要以计划经济为主导的条块经济发展模式,借助苏联模式实施了全面的计划经济体系,好处在于迅速构建了国家的经济结构,从一穷二白的基础上迅速满足了基于物质短缺时代的民生问题,这个阶段中国没有企业,也没有企业家;
 
  深圳 资本运作:1979年—2009年的第二个三十年,是改革开放的三十年,也是中国历史上经济增长最快的三十年,打破了计划经济的枷锁,突破了条框,民营经济和乡镇企业得到了井喷式的增长,此时的市场空间极大,企业在竞争中拼的不是战略能力而是胆略大小,进入2000年,中国经济已经局部过热,有结构调整的需求,但是一入世,中国的产能潮水一样涌入世界,入世十年实际上是中国改变世界的十年,但中国的企业家诞生了。虽然还稚嫩,虽然还不守规矩,虽然还没有清晰的战略思路和成熟的商业伦理基础,但是勤劳勇敢,贪得无厌的中国企业获得了一席之地。
 
  2009年—至今,又要有一个十年、二十年抑或三十年,中国的经济面临着更为深度的调整,产能过剩、结构失调、污染严重、效率低下一并爆发。2009年的金融危机实际上将中国的经济重新逼回了改革的轨道,但四万亿投资拉动掀起了中国经济最为疯狂的一轮增长,这轮增长使得以机会导向成功的企业走上了不归路。这一路留下了很多的并购机遇和陷阱,对于当下的企业家而言,又一次面临财富的洗牌,但此次的赢家必需要具备战略性的格局和思维。
 
  转回来看当前并购市场中的企业,通常缺少对于行业的内在理解或缺乏针对公司的远景战略规划,09年以后,有意愿做百年企业的企业家越发少了,能在几轮经济转换中屹立不倒的企业更是凤毛麟角,只有拥有长远战略思维和战略执行能力的企业才能在并购市场中获得更多的机遇。
 
  2、并购价格、估值的无奈
 
  中国企业当前最为困扰的就是整个经济氛围环境缺乏诚信,相对于并购市场而言,一个有序的市场和企业价值可度量的诚信环境是企业并购整合操作的充分必要条件。但在当前的并购市场由于缺乏数据、会计标准而引发的问题比比皆是,一般企业的债务和其他或有负债不够明晰,导致并购中企业无法有效衡量和规避风险,最终宁可新建、重复建设也不愿意收购兼并不确定的资产和股权。
 
  金融危机爆发后,众多企业面临窘境,不惜抛盘处理不良资产,导致实体经济中企业价值的变化极大,产生的连锁反应就是企业价值严重失衡,企业战略性的并购大行其道,深圳 资本运作:因为战略性并购的往往是长期持有并通过整合产生长远利益,而非短期利益。
 
  对于员工持股企业或者又有股票期权激励的企业收购难度增加,持股企业的持股员工对于股权的溢价期望值较大,往往会偏离真实的并购市场价值。
 
  3、并购后的整合难度大,风险高
 
  企业在并购的过程中,整合与并购操作脱离,没有详尽的计划和充分科学的预测与操作流程,缺乏并购后整合的经验,计划不够充分,整合队伍不专业,可控力差,不适应比较困难的选择,迟迟不能及时的做出决定。并购中人力资源的挑战最大,尤其对于购后员工管理,如何处理人员配备过多的问题,同时留住最优秀的员工?海外并购法律法规差异,人员费用及用工理念不同,针对工会的力量准备不足。并购企业派出的管理人员缺乏融合能力,不善于在信任度不佳的状态下开展工作,往往无法经受并购整合所面临问题的考验。
 
  4、并购后企业文化的塑造难度大
 
  中国企业虽历经三十多年的成长,但是绝大多数的企业家还处在第一代的创业者角色之中,企业文化中老板的个性文化在企业的发展中烙下了深深的印记,不仅仅在企业的经营风格上,尤其在企业的管理理念和人员行为意识上更为突显。而并购及并购后整合会导致文化冲突升级,同时新企业的文化塑造难度大,对新领导团队的要求较高,如果没有相当的经验和能力无法适应短时期文化矛盾的困扰;深圳 资本运作:如置之不理,又会造成两张皮的效果,一国两制实际上是并购方缺乏整合能力而不得不采用的权宜之计。
 
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