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【微课实录15】500强企业CEO二十年脱水精华版总结,太接地气了!

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

CEO如何在恶劣的市场环境中带领企业持续增长,坚持企业与股东共成长;制定战略目标并创建与之相匹配的组织能力?5月17号晚,博商微课堂有幸邀请了海丰国际控股有限公司CEO杨现祥先生分享《建设组织能力的CEO角色》,全是拿来就能用的干货哦!(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)

分享嘉宾:杨现祥

以下为嘉宾分享内容:

我的分享共分三个部分:公司简介;战略;组织能力。

1 公司简介

海丰国际(SITC)是全民营、股票全流通的一家香港上市公司。业务涵盖海上集装箱运输、散货运输、陆上物流、园区经营、仓储堆场、货代、陆运、船代、报关、船舶管理、保险、经纪等。

海丰国际以集装箱运力计,在中国排名第二,全球排名21位,2015年入选中国企业500强。

自2008年全球金融危机爆发以来,全球海运市场迎来了一浪接一波的下跌,代表海上干散货运价变化的BDI指数,从危机前的12000点,跌到200多点,只剩下2%。大批从事海运的企业破产倒闭。

然而海丰国际自1991年成立以来,每年都保持业务增长,特别是金融危机以后,公司的盈利能力不断增强,市场地位不断提高。

2015年,海丰国际实现净利润1.42亿美元,比上一年增长约20%,ROE17%。

2 战略

一家企业不论在逆境中还是在顺境中,保持不断成长,需要做好方方面面的工作。需要企业全体员工、所有供应商,以及客户的共同支持,而这一切的总协调人是企业的CEO!因此,CEO应首先从公司的战略规划入手。

战略首先是取舍,知己知彼百战不殆。海丰国际是民营企业,在全球国家资本以及寡头资本争夺控制权的惊涛骇浪中,只能在夹缝中求生存,采取农村包围城市的战法,建立根据地。每个根据地做为一个点,然后连点成线,连线成网,最终织造一张张坚不可破的网。

从而形成了今天的商业模式:在亚洲区域内,为客户提供高效率、高品质的物流服务,成为客户的首选。

发展模式确定后,必须制定公司的发展方式。海丰国际坚持渠道为主的策略,自营网点,在港口和重要的内陆点,建立自己的一条龙服务体系。

在海上,我们学习西南航空的例子,复制他们的成功经验到海上,统一船型、高频率、高密度、高效率为客户提供服务。

在我们所服务的亚洲区域内国家之间,我们的份额力争保持第一。

目前,在东京、名古屋、大阪、海防、曼谷等很多港口,海丰国际在全球所有公司中保持份额第一。

古人云:无恒产,则无恒心。我们在发展服务网络时,不断打造作为综合服务平台的物流园区。

目前,在青岛、上海、天津、宁波、胡志明、海防、曼谷、林查班等都有自己的物流园区,为客户提供高品质服务。

产品的差异化和独特的价值创造是客户首选的必要条件:我们专注客户的需求、提供海陆一体化的服务,我们创造精品、提高高端客户的忠诚度,我们创造独一无二的服务、为客户量身定制,我们不断创新、创造客户需求。

战略的实施总有瓶颈问题,CEO应该不断发现瓶颈,并解决瓶颈。

海丰在发展过程中,主要瓶颈是完善信息系统。航运和物流都需要高水平的系统支持,更何况我们打造的是高频率、高密度、海陆一体化服务模式。

解决办法是:CEO亲自挂帅,兼CIO。

首先带领团队制定需求框架,自上而下,然后组织队伍研发系统。

目前海丰使用的业务系统是第四代产品,是全球唯一把陆上和海上业务整合在一个系统内的产品。

其次研发办公自动化系统、人力资源系统,最后连接业务系统、财务系统、办公自动化系统、人力资源系统,再打通与各大银行的接口。

目前,海丰国际是唯一一家与国内、国际各大银行实现全球范围的银企直联。

3 组织能力

战略×组织能力,是杨三角的经典模型。CEO在制定战略后,要顺利地实施战略,必须打造相应的组织能力。

价值观是企业文化的核心内容,价值观指导CEO在决策时的取向。

我们的价值观是“PSVD”,P是员工,因此我们在制定制度的时候总是把员工的利益放在第一位,股权分配以及股利的发放,无不体现了员工的重要性。

以人为本,要说到做到:员工关爱无处不在。

我们为员工购买多种保险,为各岗位员工提供各种补贴,例如:外地单身员工有特殊补贴。

员工的直系亲属患有严重疾病,公司会给予一定补贴,让员工以海丰为荣。提高员工的家庭地位、社会地位。

做加法,不做减法,相信“人之初,性本善”,没有人是以损害企业价值为目的。工作中出现错误,分析原因,都是员工想做好,但是因为培训不足,沟通不够,才导致了错误的发生。因此,纠正与预防措施才是关键,并非对员工的错误实施惩罚。

关于员工迟到,我们认为:没有人故意迟到,之所以迟到可能有各种原因,更有可能是晚上加班造成的。因此,我们不对迟到惩罚,但是对全勤无迟到的员工实施奖励。

重视招聘和持续培训是提高企业员工素质的关键因素。

首先我们建立不同岗位员工胜任能力模型,根据模型所需的类型定向寻找,然后经过网络测评、面试等环节,最后再对个人进行背景调查和体检,然后才能让新员工进入公司实习。

实习过后,由师傅给出评价,本部门全体人员网上给出评价,是同意还是不同意。这个环节很重要,实习员工在刚进入公司,就知道如何与同事和谐相处。

关于培训:公司对员工有内训、外训和自训。

内训有集团统一的定期培训,有业务体系安排的培训,还有各公司安排的培训。

外训主要是商学院培训和专业技能培训。

自训是海丰国际独创的培训模式。

首先我们成立培训体系建设委员会,制定出海丰国际层面的培训资料,然后各业务集团制作出本集团的培训资料,再根据岗位制作出所有岗位的培训资料,然后把所有资料制作出不同语言版本的课件放到公司人力资源系统和内网上。

每年、每人,都需要自学并通过网上考试,特别是员工轮岗,必须先通过岗位网上考试,课件共有近500个。

人才梯队建设是保障企业不断发展的重要环节,很多公司总是抱怨没有人才,其实是平时不重视人才的培养。

我们每年成立梯队建设委员会,委员会负责建模型,各公司选报;然后根据选报的候选人与模型的匹配度,差额选出各岗位的梯队人才。

公正、公开、公平的竞聘是公司重要的用人机制,任何管理岗位,如需要聘用新人,首先在全集团内发布岗位竞聘条件说明,凡满足条件的皆可报名,然后成立评审委员会,由评委对每个竞聘人面试、打分。

绩效考评:海丰国际所有岗位的绩效考评,都是五个维度组成:业务量、业务结果、业务效率、尽职尽责、协同增效。

个人网上填写并自评,相关考评人考评或交流,一切都在OA系统中进行。

员工互动:海丰经常利用网络与全体员工互动,提高员工的主动性、积极性与参与感,例如制度的发布,公司每年定制服装的样式面料……

我们还利用该平台,进行海丰DNA的寻我活动。

海丰的DNA:聚焦、团队、执行、风控、客户、高效。

表彰(海丰年度奥斯卡):每年的春节晚会都会进行海丰奥斯卡发奖,奖项众多,有各种排名奖、里程碑奖、优秀奖、创新奖、冠军奖。

能否留住人才,是一个公司团队精神以及向心力的表现,海丰国际前100位高管,年平均离职率低于1%。

留住人才,关键因素是授权,信任,期权,目标激励,表扬,以及薪酬结构。我重点讲一下海丰国际的薪酬结构。

薪酬并非越高越好,没有最高,只有更高,而结构是否体现对员工的关爱很重要。

首先我们有管理岗和技术岗薪酬,每种薪酬包含岗位工资、绩效工资、各种奖金、各种补贴,以及各种福利奖金(有效益奖、增长奖、项目奖等很多特别奖),各奖项功能不同。

补贴有更多种:岗位补贴、调驻补贴、眷属补贴、探亲补贴、子女教育补贴、单身补贴、通讯补贴、学历提升补贴、差旅补贴、交通补贴、午餐补贴、里程补贴、税务补贴、董事补贴等。

福利:除法定福利外,我们给员工救助金、生日、节日、入职纪念日、体检、商业保险、差旅补贴。

本文小结

感谢杨现祥先生的精彩分享,干货满满的,都是企业实践的真金白银!(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)☟

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