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【微课实录11】书上看不到的绩效暴涨管理法,今天全告诉你!

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

当下宏观经济萎缩,行业竞争加剧,而法兰泰克却能够在起重机行业一枝独秀,实现逆势增长,不断打造核心竞争力。其成功背后,离不开一套卓有成效的绩效管理系统。5月3号晚,博商微课堂有幸邀请了法兰泰克董事长金红萍女士,为大家分享“法兰泰克卓越绩效管理系统”。你还在等什么?还不赶紧打开脑洞,接收这一大波干货?(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)

分享嘉宾:金红萍

以下为嘉宾分享内容

分享的主题  法兰泰克卓越绩效管理系统

主要分成如下模块去分享今天的主要内容:1)若要企业成功,战略先行;2)把战略目标转化为年度目标和层层分解;3)运用OTPB实现目标;4)从杨三角入手,从员工能力、员工意愿和员工治理三个方面确保计划跟踪执行,实现目标;5)经验分享。

1若要企业成功,战略先行

企业成功=战略X组织能力;我们要看到对于一个公司来讲,若要企业获得成功,必须战略先行,如果没有正确的战略,不管你再努力,再有能力,最终可能到达的目的地是不对的,所以对于公司来讲,花时间去收集信息,收集数据,组织研讨,战略目标在公司内部达成共识的过程和结果都是非常的重要。我们公司的战略研讨会都会放在每年的1月份,主要是因为这个时候我们有了上一年度的所有数据和对新一年的新的政治和经济环境的更清晰的一个了解和判断,在战略研讨会中,我们要通过群策群力对宏观经济,行业和竞争对手进行分析,剖析自己,确定适合公司的战略方向,同时要在确定战略方向之后,对重要的衡量指标进行探讨和确认。

在战略研讨中,我觉得一定不要人云亦云,制订一套放之四海而皆准的战略方向,一定要根据自己的优劣势和自己的组织能力确定最合适自己的战略方向,所有的战略方向就是公司未来配备资源的方向,关乎未来资金,人力,时间、物的资源分配方向,这个方向一定是要能打造出公司未来的核心竞争优势,要能为客户创造价值的方向。

我记得我在中欧毕业之后,有同学在开玩笑,说读完中欧之后,人人必言战略,但看到真正改变公司的没几个。通过几年的战略方向的探讨,确定和通过一套体系去保证执行,我深刻的认识到战略对于一个公司的必要性和重要性,关键是作为一个公司的领导人,有没有从内心真正认同这个方向,并愿意为之不断去努力,坚持和打造。与建设一个企业的文化差不多,不是贴在墙上,挂在嘴上的,而是真正盘旋在脑中,每天都督促自己有否为此方向努力进步的。

2把战略目标转化为年度目标和层层分解

三年的战略规划为公司的发展和努力指明了方向,明确的告诉了大家公司为谁服务,公司要去向哪里,公司在行业中的位置等等,为了使战略落地,我们要花时间去制定每年度的年度目标,每年的年度目标得以实现这才能让我们的梦想有落地的地方。年度目标分为定量和定性两个目标,在假设合理的情况下,尽量把定性的目标转化为可以量化的目标,因为如果是非量化的目标,我们就很难衡量产出和业绩,最后经常有可能不了了之。

在我们这几年的指标分解的过程中,每年都在不断的优化,从最开始的拍脑袋的量化目标到现在的从经营管理报表出发的每月都可以用财务数据来跟踪衡量的量化指标,我们对要如何设定更优的指标和如何更好的影响员工的行为有了更深刻的认识。

刚开始的时候,由于数据的缺乏,设定的目标以很多部门共同承担的目标为主,虽然人人头上有指标,但是很多指标与人人相关,其实也就决定它与谁都不一定有关系,因为没有人觉得改变这个指标是需要通过他的努力去完成的,所以我们有的指标到了年底即使没完成,从公司层面都无从探究到底是那个部门执行不力。目前我们把公司分成了事业部,在事业部中设立了利润中心,把主要部门和单元只要能通过外部分包价格来衡量收入,或者通过标准工时的制定来转化成收入指标的,我们都把这些部门和单元设定为利润中心,每个利润中心都有独立的财务损益报表,这样大家就不再是大锅饭了,团队有否努力,努力的结果如何,一目了然,而且我们实行了利润中心之后,各个利润中心的负责人和团队的责任心立刻大大改善,尤其是他们发现我们内部的成本如果高于外部的分包价格的时候,更感觉自己要快速行动和努力去改善结果。如果我们能够确保每个利润中心都能有竞争优势,那公司整体必定有竞争优势。

3运用OTPB实现目标

法兰泰克运用OTPB工具来帮助实现目标:O代表目标(Objectives),T代表策略(Tactics),P代表计划(Plan),B代表预算(Budget)。有了年度目标之后,最重要的就是如何让目标实现和落地,如果没有强有力的执行,那目标就是纸上谈兵了。

首先我们要分析我们目前的实际情况和目标的差距,弥补这个差距就是我们的努力的方向,基于这个差距,我们要让全员参与,讨论策略,从那几个方面入手才能来弥补这个差距,同时要形成非常详细的计划,这个计划一定要有责任人,完成时间,确认人,关闭指标,同时我们要预估完成这个计划所需要的资金,人力,设备等方面的投入和预算。我们对计划分1.2.3级别,对于1级计划是公司领导层都会非常关注的,2级计划是项目负责人非常关注的,3级计划是项目负责人要去跟踪督促落实的。

4从杨三角入手,从员工能力、员工意愿和员工治理三个方面确保计划跟踪执行,实现目标

知易行难,如何让计划得以实施,目标得以实现,以实现公司的战略目标,成为一个组织中的习惯,还是比较困难的,为了这个目标,我们从杨三角的三个角分别做了很多的事情,以确保整个组织的战略实现:

1)员工能力:我们利用九宫格对人才进行梳理,每年进行评估,关注有潜力员工,给他们提供培训;我们提倡做中学,学中做,用师傅带徒弟的方式和导师的制度以及读书分享会和经验分享的方法,让更多的员工能够对公司的目标和方向更清楚的理解,并在过程中积累经验和能力。比如我们的技术中心,每周有固定的技术分享会,对行业标准,行业的法规,领先设计理念、客户应用案例的分享,我们还有一个非常重要的错误案例分享会,通过这些来培训年轻人,让员工快速成长,少走弯路。我们把经验写成红宝书,写成QUESTION-ANSWER集锦,让员工能够快速的学习前辈们的经验,更专业的服务客户。对于我们公司来讲,会议也是一个主要的培训,领导的思路分享,方法分享,让更多的管理人员能够更好的成长为小团队的LEADER和领导力的培养。

2)员工思维:我们把公司分为事业部,事业部中设立利润中心,通过经营管理部门每个月为各利润中心出具独立的损益报表,让员工快速知道自己创造的价值所在和离目标的差距,我认为这个改变员工思维非常重要的方式;我们针对目标设立了全员激励体系,根据不同部门的特点,根据不同部门的目标,我们为销售,项目,技术,服务,运营,支撑中心等都设立了不同的激励体系,与目标实现挂钩;也为了防止过多的个人主义,我们的目标体系中,都包含公司目标,部门目标和个人目标,让公司和团队的业绩也是与个人相关的;我们在计划分解后,通过部门的周回顾和事业部层级的月度回顾,对各层级的指标和计划落实情况进行跟踪落实;公司把一些改善指标通过指标形式下达给各员工,要求大家必须完成,建立改善思维和全员参与的习惯,以及不断提升人员能力;公司在每个项目安装交付和每次服务之后,都会对最终客户进行满意度调查,及时对客户对公司整个项目的满意程度和服务质量进行收集,如果客户有任何的抱怨或者不满意,公司可以尽快协调资源解决,让客户得到更好的服务。

3)员工治理:公司每年根据战略目标调整最合适的组织结构图;关键业务流程不断简化和优化,并通过信息化系统确保流程实施;通过战略合作伙伴体系的建立,与供应链建立更稳固的关系,以此也能获得更好的条件,支持公司在市场中获得一定的竞争优势。

5经验分享

1)公司每年会识别6-8个影响公司成功的关键要素,设定为战略举措,有各部门负责人认领,这些举措都是跨部门合作的任务,通过这些任务,公司能够对关键任务专人负责,每月跟踪,同时能够很好的打破部门墙,鼓励团队之间相互合作,达成目标。

2)每个月领导都要参加OTPB的回顾和计划,也是领导可以识别人才的很好的方式,对于公司来讲,公司要识别一批心中有目标,并且有带领团队去执行的经营性人才,这些人才将会是未来公司是否能在市场中获胜和未来是否扩张的重要因素。

3)需要有领导身体力行的不断的回顾和改进,这是一个确保每月都能够更好的一个保障,也是一个非常重要的学习过程,需要坚持,不要放弃,三个月,六个月不一定看到效果,一年,二年,三年就会得到效果,就会发现公司的文化和团队的能力在发生实质性的变化。

答疑环节

问:在法兰泰克根据不同部门的特点,设立不同的激励体系,与目标实现挂钩,同时为了防止个人主义,包含了公司目标、部门目标和个人目标,请金总重点介绍研发部门的激励体系,这是很多公司的难点。

答:研发部门我们会有20%的公司的财务指标,50%是根据年初确定的研发项目的进度和结果来衡量的;20%是专利申请和科技项目的申报。但是陈总说的很对,研发部门是比较困难的,即使设立了衡量指标也相对困难一些,中间的调整比较多。

问:在法兰泰克金总做董事长,陶总做总经理,夫妻共同创业取得了很大的成功,请金总分享如何避免传统家族企业的缺点,发扬优点,有利于吸引更多外部优秀人才?

答:要吸引人才,首先我觉得公司的未来一定要有吸引力,平台要开放,这样一定能吸引人才加入公司,和是否是家族企业不一定有关系,而且我还从内心从来没有认为这一点会成为任何障碍,我和陶总的目标都是一致的,就是如何打造一个优秀的公司。

问:请详细介绍一下利润中心是如何产生的。有些部门是提供公共支持的,比如有些销售岗位是卖多种产品门类的,如何分配到利润中心?平台支持部门如何改造成利润中心?

答:只要找到收入衡量的方式,统计出发生的成本和费用,就能够产生利润中心。很多人会认为成本和费用好统计,收入难以衡量,其实可以用以下方法:其一,有外部价格来衡量的,可以将其设定为收入指标;其二,根据预算,比如说预算销售费用是3个点,这可以作为销售利润中心的指标去统计费用;其三,根据多年积累的经验,比如通过标准公式,转化成量化的收入指标,衡量实际销量与标准效率的差别。

利润中心可以成熟一个做一个,看哪个部门、单位先划分出来,从成熟好做的开始做起。设置多少利润中心,是由重要性决定,要抓住重要单元和部门。

平台支持部门,可以根据人头的预算、收入绝对比例的预算,其他部门支付的费用等。

问:如何确保目标设定的合理化?如果部门负责人认为目标过高,不愿意接受,该如何处理?

答:不同指标不同的处理方式,有些目标可能领导要求过高,需要降低目标值,主要看数据的量化和目标的可行性;也有一些下属部门不愿接受挑战,如果领导评估可以实现的,就要强制其实行。

问:金总刚刚讲到的月度烧烤会让人印象深刻,不仅是检视业绩,更能发现人才。请问具体是如何做的?会议时间长度、议程、主持人?并且,月度烧烤会从开始到现在坚持了多久?过程中有没有重大的优化?   

答:会议我们一般都安排在每月的第三周,时间两个半小时左右,议程是所有部门的目标实现情况的回顾,和差异的分析,下个月度的重点策略和计划。

问:非常同意“知易行难”,我感觉我目前体系最大的困难就是只有自己部门推动,其他部门相对较散。我是独立事业部,在推行的时候发现其他部门关联度太大,导致不容易推动。所以想问问这样绩效管理的这个策略在单独的业务单元事业部是否有推行成功的可能性?在这个计划实施过程中,领导层起的作用表现在哪些地方?

答:在单独的业务单元事业部推行当然是可以的,在各个层级都可以实行,因为愿景大到公司、小到部门都是可以设定的。在跨部门、跨事业部的合作中,领导就很重要了,领导负责拆掉部门与部门之间的墙,人与人之间的墙。

本文小结

法兰泰克通过卓越绩效管理系统梳理战略,设定年度目标,通过OTPB形成企业、部门、员工的行动计划,并以基于目标的全员激励机制和有效的过程绩效管理来实现战略目标等等,这些成功经验,给我们带来的启发太多太多……感谢金红萍女士的倾情分享,更多精彩微课,敬请关注博商微课堂!(可微信回复“姓名+公司名+手机号码”,申请加入博商微课堂哦!暂限博商学员。)☟

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