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【微课实录9】京东CHO最新揭秘:京东帝国背后的人才管理真相(鲜为人知)

日期:2016-06-07 作者: 来源:

企博士说

互联网+时代组织变革的大背景下,京东采用了内外兼修的前瞻性人才发展战略,通过系列人才战略项目进行年轻人才储备;通过人才盘点识别高潜人才,提高内生率,支持公司多元化业务发展。这就是4月26号晚,京东首席人力资源执行官兼首席法律总顾问隆雨女士分享《京东人才管理的再造》的内容精要!就让我们,一起零距离接触京东的人才管理吧!

分享嘉宾隆雨

以下为嘉宾分享内容:

今天给大家分享如何打造移动互联时代的人才生态。大家都知道,京东是一个高速发展、充满激情的企业。

1京东目前的整体情况

1从市场地位看

根据艾瑞咨询的《2015年Q3中国网络数据报告》,京东目前已经是中国第一大自营的B2C电商。另外,京东还是全球TOP10互联网企业。而从收入来看,京东是中国收入规模最大的互联网企业,在世界是排名TOP3。从我2012年8月加入京东到现在,京东的发展势头都是非常迅猛的。

2业绩表现

2015年,我们的交易总额是4627亿元,收入规模1813亿元,活跃用户数是1.55亿。行业的增速大概是33.3%,而京东历年的增速都远远高于行业。从过去12年来看,京东每年交易总额的增速是超过100%;去年同比增长78%,超过行业两倍。京东就是以这样的速度在增长。

3京东HR战略

在去年年会上,我们管理层提出了要向万亿国民企业挺近的目标。围绕这样的目标,我们的战略更加清晰,我们在业务板块,就是要聚焦在电商、金融和技术这三大板块。那么,我们该如何承担这样的目标和战略?

我先梳理出HR三年战略,包括四个方面:

第一,深化企业文化,传播雇主品牌;第二,前瞻性打造人才生态,支持多元化业务发展;第三,提升资质能力,促进协同和创新;第四,搭建敏捷联动的HR组织体系。

基于这个三年战略,我们在刚召开的2016年HR年会上,衍生出十大HR核心项目,大家认领相应的项目。当然,这一切的根基,是京东的文化。我们面临的高速成长所带来的一系列挑战包括:文化机制的挑战,组织能力的提升,人才要支持多元化发展,HR内部的挑战等。今天时间有限,我主要谈谈人才方面。在这三年时间里,京东前瞻性地进行了相应的人才体系整体打造,来支持公司的多元化发展。

4京东的4S人才观

早在2013年,我们就明确提出了京东的4S人才观。第一个S是寻觅“JD范儿”,也就是京东会全力发掘有京东价值观烙印的人才;第二个S是不管你是谁,优秀就有舞台,也就是京东为人才提供充分和平等的发展舞台;第三个S是以京东的速度成长,也就是京东人才发展体系让人才与京东快速成长;第四个S是从事同样的工作,收获不一样的人生,也就是京东给人才的不仅是工作,更能成就其有价值的人生。

5京东HR大事记

在文化、人才、组织还有员工方法四大方面,我们都有很多措施去解决组织和管理的痛点。从2012年到2015年,我们做了很多事情,以成为组织变革的力量之一。

从2013年开始一直到现在,大家会问:京东的发展势头为什么突然那么猛?京东为什么变得不一样了?作为公司的CHO,我会告诉你:因为公司进行了人才结构的改革,还有站出去代表公司的人现在都不一样了,所以公司给所有人的印象也就不一样了。而这背后,与之密切相关的,是我们的人才。2

内外兼修的人才战略

在京东高速发展的背后,我们会遇到很多挑战,比如文化的稀释、人才的缺失、组织的调整、移动互联网时代下人才的打造等等。要解决这些问题,最重要的硬道理是:战略落地,人才先行。

 

在整个公司的战略下,我们执行内外兼修的人才战略。这主要包括两个方面:其一,需要前瞻性的人才储备。其二,需要系统性人才发展。

1前瞻性的人才储备

在这方面,京东出了一系列非常有名的“战略人才项目”,包括:

(1)京东管培生(TET)

TET,也即Trainee Eagle Team,为京东提前3年引进和培养流有京东血液的优秀管理者

其实京东在2007年拿到第一笔投资开始,就实行了管培生项目,也就是在应届毕业生中招聘优秀学生成为公司管培生。TET现在已经是第十届,已经非常成熟。目前京东的管培生共有近400名,培养结束后TET逐步走向重要管理岗位,参与到公司重要业务、新业务及战略项目中。管培生的培养期为3.5年,在这期间要进行6到8个月的轮岗,像一些核心部门是必须轮岗的,这样才能深刻了解公司的文化,除此外还可以自由选择想去轮岗的部门。经过轮岗,他们对公司的整体运营就有了全面的了解,这样才能对日后定岗后能做出应有的贡献,有“腾飞”的可能。

(2)京东国际管培生(IMT)

IMT,也即International Management Talent,为京东提前引进和培养具有国际视野的优秀中高层管理者。

这个项目的由来,是2013年我们提出了国际化的战略。而当时京东的本地人才储备还可以,但国际化人才非常欠缺。针对这个问题,这个项目就诞生了。本来我们是打算2014年才启动这个项目,但是当时意识到京东如此高速成长,根本没办法等到第二年,于是2013年就启动了。

项目主要面向世界顶尖商学院的优秀MBA毕业生,通过10个月的核心体系轮岗实践,高层领导者一对一辅导等培养方式,为集团未来的国际化发展储备一批优秀的管理者。第一届入选的6位IMT成员,分别来自宾夕法尼亚大学沃顿商学院、麻省理工大学斯隆商学院、加州大学伯克利分校哈斯商学院、伦敦商学院、欧洲工商管理学院等国际一流学府。

我们的竞争对手阿里有海淘,而我们有“全球购”的项目。其实这个项目完全是由第一届国际管培生中的三名管培生完成的。当时这些管培生已经轮完岗,而我们的这个项目要启动。我就想到,像这种新的需要开疆拓土的项目,应该交给我们的管培生这些初生牛犊:他们敢于闯,有拼搏精神。于是就倡议他们站出来配合这个项目。记得当时他们三个战战兢兢将商业计划书放在我们面前说:两年内可能要烧2个亿,然后达到怎样的业绩。我们商量后当场就拍板说ok。至今为止我认为全球购是非常棒的,他们用了102天完成了这个项目的上线,带领起了一支120人的团队,除此外,法国馆、韩国馆、日本馆、美国馆等也陆续上线。

(3)京锐实习夏令营(RUN)

京锐计划JD RUN项目是继TET管培生“京鹰会”和IMT国际人才计划之后,京东推出的又一战略性人才储备与培养项目。项目通过邀请优秀的海内外在校生来京东进行为期六周的暑假实习,让更多的优秀学子有机会体验京东的核心业务并了解京东的价值主张,同时也为京东集团的未来发展储备一批精锐之师。

RUN的内容包括:Role Experiencing——接触核心板块,结识业务经营,体验京东配送;Union for Challenges——加入多元团队,组队参加挑战,锤炼商业嗅觉;Nonstop Support——接受优质培训,享受优厚待遇,获得全职工作。

还有一个前瞻性的人才储备是新星计划,也就是将优秀应届毕业生逐步培养成出色的职场人士。

2系统性人才发展

(1)系统性的人才发展

我们提出了,到2018年80%总监级以上人员要从内部提拔。在2013年,我们就正式启动了人才盘点项目。通过这个项目,我们将公司现有的高层人才挑选出来。这个项目至今已经进行三年,我们惊喜地发现:通过盘点的过程,统一了相应的管理语言,而且让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。

人才的培养,跟从上到下所有管理者对人才的珍惜和培养是分不开的。京东对人才的培养,除了TET、IMT和JD RUN外,还有专门针对HIPO核心人才的培养项目。

对于人才发展,我们有继任者计划,有相应的晋升。在此跟大家分享我们做人才盘点的一些数据:2014年,共进行30余场,盘点了1650余人,产生了400左右HIPO。2015年,盘点人数是1030人。今年,盘点出来的是1935人。在盘点过程中,一定要做到公平公正看待人才。在京东,这种文化已经深入人心。我们会一级盘一级,以将HIPO识别出来。

 

 

 

(2)体系化人才梯队建设

将人才识别出来后要对其进行培养。要对每个人制定出清晰的IDP,然后鼓励他阶梯性地进行进阶。领导力进阶,以现任岗位领导能力提升为目标,有经过大一、大二、大三、大四、研一、研二的系统化进阶;而HIPO专班,以潜力发展及继任岗位领导能力为目标,针对主管、经理、高经、总监、S/VP,进行特色化的培养。

针对HIPO总监,我们启动了中欧京东班。根据领导力模型的情况,给予相应的课程培训,还组织他们走进相关的企业进行学习。另外针对VP这一群体,还可以得到推荐机会到中欧上两年的MBA课程。

而对于一些非HIPO人才,我们跟大学联手,推出了“我在京东上大学”这样一个项目。员工可以通过正规的教育体系进行职业的晋级,不少人拿到了专科或硕士文凭。另外,大学要求修学分,而他们在京东的服务年限也可以抵扣相应的学分;而拿到文凭的员工,我们还会返还学费。我们要做渠道下沉,整个配送体系需要很多基层干部,因此要提升他们的素质,以更好面对复杂的管理。我们通过这种方式,进行系统性的内部人才升级。

(3)京东人是管理八项规定

在移动互联网时代,京东提出了授权赋能激活的授权赋能激活。在这样的背景下,我们前不久又在人才方面进行了升级。我们进行了HR政策的梳理,提出了“京东人是管理八项规定”,其中两项清晰地提出了京东人才培养的规则。

其一,Backup原则(继任者原则)。也就是说,管理者如果加入京东一年后没有继任者,年底就没有晋升、加薪、股票授予的机会;如果加入京东两年没有继任者,就会被就地免职。当然,继任者并不是管理者随便提出的,我们HR永远是中立的第三方。

其二,七上八下原则。其中,“七”也就是说,在合适的岗位上,内部人才达到70%的成熟度就应该被优先用。“八”也就是说,总监级以上人才,80%由内部产生。七上八下原则,主要体现的是大胆起用内部新人。

答疑环节:

问:如何衡量好的HR? 

答:一个好的HR,不要为了做项目、做方案而做,而是要真正解决组织和管理的痛点。如果一个HR在我的办公室内讲了10分钟,也讲不出解决的组织和管理痛点是什么,那么我会请他出去;而如果一个HR讲了半个小时,逻辑不清晰,我也会请他出去。此外,一个好的HR很基本的一点是,一定要有一颗公正公平的心。

问:在京东,不同业务单元的人才管理有何差异?

答:我们总体还是按体系化培养。领导力进阶,是经过大一、大二、大三、大四、研一、研二的系统化进阶。而HIPO进阶,全集团进行人才盘点,盘点出来的人会进入同一个营进行学习。针对专才,比如金融、技术人才,有专业方向的培养。对于金融的HIPO VP层级,会被送去学习金融MBA,在学习管理的同时增强其金融技能;对于电商的VP层级,会被送到中欧进行相应的学习;而对于技术的HIPO,会有大量的先进实践性项目,比如微软,进行培养。在京东,除了集团有京东大学,各个BG也有自己的培训部。京东大学专注领导力培养,主要培养公司核心人才。而BG自己的培训部,主要承担了通用力、专用力等模块的培养。

问:京东如何解决跨BG合作问题? 

答:京东非常核心的竞争力就是执行力。在执行力非常强的情况下,协同力和创新力必然会被减损。但是我们也要做出选择,当执行力与协同力创新力发生冲突时,还是选择执行力。

首先,BG合作一定是从上到下的。如果上面合作不了,那下面肯定也没有相应的合作。所以首先上层要达成共识。

其次,要做好机制上的工作。机制上要保证大家的合作,避免不必要的冲突。

最后,通过开早会及时解决BG合作出现的问题,达成共识。

问:京东的职业发展双通道建设是怎样的?

答:京东总体有M(管理)、PT(专业和技术)和O(一线操作员)三个层级序列。这几个通道之间是可以横跨的。O序列经过实践和进修后,可以晋升到M或PT序列。PT序列通过领导力进阶,具备做管理者素质,经过严格的考评,也可以晋升到M序列。M又分为1、2、3、4,如果PT人员到了M层,但经过盘点后发现没有管理潜质,会被劝回PT序列。所以京东是双通道发展,对于只愿在PT发展的人才,我们也会尊重,不必非到M序列。

本文小结

京东能取得今天的卓越成绩,背后绝离不开人才的支持。而隆雨女士对京东人才战略的分享,一定让你扼腕抵掌,直呼精彩!更多精彩微课,敬请关注博商微课堂!(可留言企博士,申请加入哦!暂限博商学员。)

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