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如何设计有效的绩效制度?

日期:2017-03-29CST17:35:15 作者: 来源:
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  绩效制度沦为空中楼阁,无法落到实处?造成这个问题的主要原因有:绩效考核设计过于草率,通常是“拍脑袋”决定。那么,如何才能设计出有效的绩效制度?
 
QQ截图20170329173426.jpg
 
  我究竟想要什么?
 
  某企业,由于市场环境不景气,销售人员目标无法达成、收入大幅下降。老板想调低目标,又怕员工懈怠;不调目标,又怕团队收入过低、骨干流失……一拍脑袋:提高销售提成!希望以此激励员工冲业绩,同时保障员工收入。谁知员工并不领情,士气依然低迷。于是老板又想:是激励制度有问题吗?如何制定更合理的提成机制?
 
  这就是典型的“舍本逐末”,因为老板没有想清楚:我究竟想要什么?
 
  如果深入思考,就会发现:当前目标无法达成,是由大环境决定的,这一点销售人员也很清楚,所以再高的激励也很难提振士气;而老板真正想要的,也并不是新的提成机制,而是在市场不景气的情况下稳定军心。那么,与其跟提成机制“较劲”,不如静下心来思考:企业应该如何过冬?是否应缩减不必要的开支?是否需要通过轮岗、在职培训等安排留住业务骨干?是否应借机开展服务流程优化、客户数据库建设等基础工作,以备战下一轮市场增长?这些问题想清楚了,就可以相应加强对销售费用控制、信息收集等过程指标和管理动作指标的考核,暂时降低销售业绩指标的权重,待市场转好时再战江湖。
 
  员工会有怎样的心理感受?
 
  制度落地取决于员工的认同;员工能否认同,取决于员工是否感受到公平。这意味着:有约束就要有激励,有考核就要有奖惩,有制度就必须不折不扣地执行。
 
  因此,在绩效制度设计之初,需要反思两个问题:对于优秀员工,能否给予足够的物质和精神激励?对于绩效欠佳的员工,管理者是否有勇气惩戒?如果答案是含糊的,再完善的制度也会沦为空谈,甚至会破坏员工对企业的信任。
 
  绩效制度支撑经营目标的逻辑是什么?
 
  绩效管理的核心是目标,从企业总体的经营目标到每个部门和岗位的目标,都必须处在一条逻辑链上:财务目标——为客户创造价值——产品/服务质量——运营管理能力——人力/文化/信息资产。凡是在逻辑链之外的目标,都是无效的;凡是基于无效目标的制度,都是无用功。
 
  很多企业的制度建设是“补丁式”的,今天加一条、明天加一条,制度越来越多,员工却越来越无所适从:
 
  研发人员太散漫,考勤!却忘了:研发人员的本职工作是创新,硬性考勤,反而会干扰研发工作的节奏。
 
  年轻员工对上级没礼貌,考核态度!却忘了:轻松的氛围也许能激发员工活力,如果业绩完成得很好,偶尔“没大没小”又有什么关系呢?
 
  部门之间推诿扯皮,部门经理之间互相打分!分数低的扣奖金!却忽视了:根本原因是业务流程没有理顺,如果只做表面功夫,跨部门沟通只会从“开诚布公的吵架”变为“阳奉阴违的客套”,效率只会更低。
 
  以上制度都是“无用功”,要解决根本问题,需要追问:这个问题是否处在逻辑链上?解决问题的关键点在哪里?
 
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