华为是怎样做管理的？

国内优秀企业的标杆——华为，从一个初始资金只有21000元的小公司成长为世界巨擎，着实有一些闪光的金科玉律藏在这个企业深处，值得很多企业学习。

 

 

 

华为从企业经营初期就把通过管理打造企业核心能力的理念放在了首要位置。在1995年华为公司只有几百人的时候，就实行《华为基本法》，这成为华为后来很长时间遵循的经营管理大纲。而后任正非引入IBM做管理流程改革，提出“先僵化、后优化，再固化”。要“削足适履”，一定要按照流程和制度进行运营和组织管理。如今，华为的管理体系已经成为企业关键的核心竞争力，成为众多竞争对手难以超越的门槛了。

 

在经营管理中实现超越个人的人生追求

 

我们时常会思考我们为什么担任管理者？华为的当家人，一个70岁的老头，领导着十几万员工，其号召力如此强大，为什么？这与他把自己的人生目标定位在产业报国上是紧密相关的，这种超出个人利益的崇高追求，更容易影响和吸引了众多的追随者。任正非也用这样的标准来要求他的干部，任正非抛出一个不同寻常的干部任用标准：“注重个人成就感的人不能当领袖！”一个管理者一个重要使命就是帮助部下去做英雄，帮助部下实现组织的目标，让自己所带领的团队获得成就感和荣誉感，而不是把注意力放在自己个人的成就感和利益上。这种理念在管理者中间层层传递下去，造就了组织高度的凝聚力和战斗力。

 

 

任正非是个低调的人，少有在聚光灯下亮相和演说。但从许多介绍华为的文章、杂志和书刊中，却给我们留下对任正非的深刻印象。他一直没有停止思考企业价值观的问题，没有停止过对员工进行思想政治教育。所以华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化不断深入人心。

 

在互联网+时代，仅仅靠职位的权威、领导的地位来指挥和管理员工，越来越不适应新时代管理的需要，更需要通过打造团队的方式来带领组织。打造团队最关键的举措就是组织文化的打造，这越来越成为管理者的必修课。

 

 

尽管很早“人力资源是第一资源”就已经挂在许多企业管理者的嘴边上，但真正在人才管理付出的行动远远不够。任正非提出，“对人的能力进行管理的能力”是企业非常重要的能力。如今已经成为华为人才输出的一套非常完善、深入人心的人才管理体系。

 

除此之外，在人才管理和人才培养方面，华为的许多做法都值得学习，但最应该借鉴的不应该只是最新的理念和概念，而是应该学习华为公司是怎么把人才管理体系踏踏实实的搭建起来，然后持续不断地去应用和完善的。

　　

 

2000年华为营收利润取得双丰收，位列全国电子百强首位的时候，任正非就写了那篇著名的文章《华为的冬天》，警示华为可能遇到危机。即使是现在的华为，已经被业界奉为企业经营成功的典范。任正非仍然跟员工讲，华为还没有取得成功，华为正走在成功的路上。

 

这种危机教育的意义实际是向组织传递一种压力，传递来自长远目标和现实差距的紧迫感。让组织随时找到自己的“敌人”，让自己的团队时刻处于潜在的威胁和胜利的憧憬夹击之下。这样，在组织内实施一系列的变革，就更易赢得支持，减少阻力，势如破竹，无人可挡。

 

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