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企业管理者如何界定组织管理 ?

日期:2014-09-16 作者:博商 来源:博商管理科学研究院
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【导读】对管理的重视和研究,源自于19世纪末期大型组织——企业、政府、机关以及庞大的军队——的骤然兴起。当时,这都是一些新兴事物。

一个错误的假设
  
从一开始,对组织的研究一直都基于一个假设:有,或者应该有一种正确的组织结构。过去,许多组织形态都曾经被认为是“正确的组织”,但是对正确组织形态的搜寻却一直持续到今天。
  
早在20世纪初,欧洲最大却组织松散的煤矿公司的总裁亨利·法约尔,首 先尝试解决企业里的组织结构问题(他的书迟至1916年才出版)。大约在同一时期,美国的企业界如洛克菲勒(JohnJ.Rockefeller)、摩根 (J.P.Morgan)和卡内基(Anndrew Carnegie)也开始关注组织结构这个课题。特别是卡内基,他的影响最为深远,现在仍值得好好研究。在此之前,鲁特已经把这些组织理论应用到美国军队 里了。同时期,德意志银行(Deitsche Bank)的创始人西门子(Georg Siemens),也曾应用了其好友亨利·法约尔的组织观念,来拯救他的堂兄弟所创立,却在创办人去世后,摇摇欲坠的西门子电气公司。
 
组织管理
 
 

  
即使如此,当时并非每个人都清楚了解组织结构的重要性。
  
泰勒就根本没有看到这个需要。终其一生,他的著述言谈都称之为“业者及其伙计”。福特(Henry Ford)也是以这种“没有结构”的观念,来管理当时世界上最大的制造公司(在进入20年代末期前,这个称号保持了很多年),直至其去世。
     
第一次世界大战凸显了正式组织结构的必要性。同时,也显示出亨利·法约 尔和卡内基的功能性(functionalstructure)并不是正确的组织结构。第一次世界大战之后,杜邦(Pierre S.DuPont)及史隆随即发展了分权(decentralization)组织结构。直至今天,“团队”一直被视为适用于各种组织的正确形态。

没有“唯一、正确的组织形态”
  
但是,现在我们应该很清楚,没有所谓的“惟一、正确的组织形态”这回 事。各种不同组织,各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚,组织结构不是绝对的,它是让人们有效地一起工作的工具。以这样的作用而言,不同时 期、不同情况、不同任务,就必须配合不同的组织形态。
   
今天“科层式组织已经寿终正寝”之说甚嚣尘上,这绝对是无稽之谈。任何 机构里一定要有一个最终的权威,那就是“老板”——一个可以做最后决定,而且大家会服从的人。情况危急时(每个公司可能迟早都会碰到这种情形),公司的生 死存亡有赖于清楚的指令。一艘船要沉了,船长不会召开会议,他必须当机立断。这艘船要获救,每个人都要听命行事,确切地知道应该去哪里、该做什么,没有什 么“参与”或“讨论”的余地。组织中每个人无条件的服从,是危机里惟一的希望。
  
然而,在同一个机构中,却有其他需要研讨商议的情况,而某些情况下仍然需要团队合作。组织理论(organization theory)却假设整个机构是均匀一致的,因此整个企业都应该采用相同方式组织起来。
      
亨利·法约尔假设了一个“典型的制造业公司”。20世纪20年代,史隆 用一模一样的方式组织通用汽车公司(General Motor)分权架构下的每个部门。30年后,50年代早期,通用电气公司(General Electric)进行大规模重组。当时,即使是一个由一二十个研究人员组成、专门替美国空军从事研究工作的小组,仍然必须与由上千名员工组成、生产单一 产品(如烤面包机)的部门,维持相同组织结构。结果,小型的研发部门仍然必须负担一位生产经理、一位人事经理、一位财务经理和一位公关经理。

  
其实,每一个企业里(即使是亨利·法约尔的“典型的制造业公司”),仍然需要几种不同的组织结构同时并行。
   
在全球经济环境之下,管理外汇的工作越来越重要,也越来越困难。它需要 完全的集权,企业里不能由任何一个部门自己单独处理外汇风险。但是在同一个组织里,顾客服务部,特别是高科技产业),却需要比传统分权制度更大的授权—— 几乎完全独立自主。每一位服务人员需要自己当家做主,组织里其他部门只能听他的命令行事。

有些研究需要专家自己各弹其调,有些则从一开始就需要团队合作,尤其是在初期决定研究方向时(譬如新药品的研究)。而这两种方式常常也在同一个研究机构里并行不悖。
  
将“管理”等同于“企业管理”的谬见,导致了以为“一定有一种正确组织形态”的错误想法。假如早期的管理学的学生没有被这个错误观念蒙蔽,他们就会去看看非企业性的组织,而且很快就会发现组织形式因不同任务而产生的巨大区别。
 
天主教教区和歌剧团的组织非常不同,现代军队和医院组织也非常不同。但是在这些组织里,都会有一种以上的组织形态。天主教教区里,在某方面主教是绝对权威,但是在其他方面,却完全没有权力,譬如:除非受当地神父之邀,他不能任意造访下属神父所辖的堂区。

四个通用的组织原则
   
但在组织里的确有一些放之四海而皆准的原则。其中之一,无疑就是组织应当透明化。每个人都应该知道并了解他工作环境的组织结构。这听起来理所当然,但是在一般组织中(即使在军队)都常常做不到。
  
其次,是我已经提到的一点:组织里,在某些特定情况下,一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时一定要有一个人主掌全局。同时,权力与责任应该相当。
  
另一个可靠的原则是,在一个组织里每个人应该只有一个“老板”。古罗马 法有它的智慧:有三个主人的奴隶即成自由人。人际关系里,这是一个非常古老的原则:任何人都不应该陷入在不同老板中选择效忠对象的困境。因此现在很流行的 “爵士乐队型组织”(jazz combo)实行起来很困难,因为每个成员都有两个老板,一个是专业领域的老板,另一个则是小组的老板。
  
另外一个原则是,组织越扁平越好,不说别的,资讯理论告诉我们:“每次接力传话,都是噪音加倍,内容减半。”同一组织内的多元结构才是常态。
  
但是,这些原则并没有告诉我们应该做什么,只是告诉我们不要做什么;也 没有告诉我们什么会有效,只告诉我们什么行不通。这些原则类似建筑师工作时所依据的原则。建筑师的原则不会告诉他应该盖什么样的建筑物,只能告诉他有什么 样的限制。这些组织形态的原则所能带给我们的大致上就是如此。
  
这意味着,在同一个组织里,每个人都必须同时适应不同的结构形式。有些任务要以小组的方式合作;同时,有些任务要在指挥控制体制下进行。一个人应当既是他自己组织里的“老板”,又是自己组织之外合作事项的合作伙伴和参与者。换言之,组织必须成为主管的工具。
  
更重要的是,我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务?不适合什么样的任务?还有,我们什么时候需要从一种组织形态转换到另一种组织形态?
  
这样的分析,可能对目前最流行的“政治正确”的组织形态——“团队”最有必要。
  
目前一般认定只有一种形式的团队——爵士乐队型组织,适用于所有的任 务。事实上,至少有几种,或十几种非常不同的组织形态,各有不同应用方式及其局限和困难,而且各自需要不同的管理。现在流行的爵士乐队型组织可以说是最困 难的一种,它最难实行,局限也最严重。除非我们很快地想出那一种团队适合什么、不适合什么,否则不出几年,团队很快就会变成另外一种过时的风尚。当然,当 团队适得其所又能发挥作用时,团队的确是最有效的组织形式。

  
无疑地,我们必须研究并采取一种“混合”的团队形式而不是一般组织理论与实务界笃信不疑的“纯粹”、“惟一正确的组织形式。
  
举个例子,心脏导流手术同时需要十几名训练有素的人员。他们可以被看做 纯粹的亨利·法约尔型功能组织(functional organization)的例子。这个小组包括主治的外科医生,两位助手医师,一位麻醉师,两位帮病人做准备的护士,两三位开刀时帮忙的护士,两三位特 护病房的护士和一位住院医师,以及操作呼吸心肺仪器的技术人员,还有三四位电子仪器方面的人员。小组中的每一个成员,只执行一项任务,绝不操作其他任何动 作,但是在医院里他们被视为一个团队。事实上每个成员也如一个团队般运作,没有人下命令,或说一句话,彼此却可以巧妙地配合其他人在开刀过程中最细微的变 化。

高管理层的组织,特别需要研究和探讨。
  
对组织的关注,事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子就 是《美国宪法》,此一设计确实首次解决了政治社会里,其他政治体系未能解决的、最古老的问题:也就是“继承”的问题。该宪法确保永远有一位主帅,完全合 法、充分授权,而且希望他有足够的条件胜任,但没有过去皇太子对现任在位者威权的威胁。在非政治组织里,最高管理层的组织,实务也走在理论之前。西门子 (德意志银行的创办人)设计了德国高级管理层的法定组织。直至今日,这套组织方式仍然适用:由同等地位的合伙人组成小组,其中每个人都是各自职务上的专 家,在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人,不是“老板”,只是“领导人”。

  
然而我不得不怀疑是否真有人懂得怎样组织最高管理层——不论是企业、大 学、医院或是现代的教会。其中最明显的迹象就是言行不一。我们夸夸其谈,大谈“小组”,所有的研究都指出高层管理工作需要一个小组。然而,实际的情形(不 仅美国企业)却是每个公司的“超人”CEO(首席执行官)统领一切。这些眼高于顶、呼风唤雨的CEO,如何决定接班人选的问题并不太受重视。然而,承继问 题却是每个最高管理层和机构里最根本的考验。

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换言之,在组织理论和组织实务两方面,仍然有长远的路要走。
  
博商观点:一个世纪前,管理学的先 驱者是对的:组织结构的确有其必要。现代的组织:企业、政府机构、大学、医院、大型教会或军队都需要结构,正如只要是比阿米巴变形虫更高级的生物,就需要 结构一样。但是,这些先驱者假设只有一种正确的组织结构,却是错的。不同生物有不同的结构,同样,现代机构也需要不同的结构形式。管理层与其一心一意地追 求那个“正确”的组织结构,不如学习去寻找、发展、测试各种适合任务的组织形式。

 

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